敵のスタッフに紛争解決/勝利

熱くする時は頻繁にグループが緊張に満ちた条件の下で協力しているとき起こることができる。但し、従業員の気質によって、対立は幾日のベストに起こることができる。だれはチームの対立を解決するリーダーまで間違っていて、それある。討論が健康である一方、対立は下げられた意気込をだけもたらす。多くの場合、1人の部下だけ含む対立はリーダーに対して従業員に電流を通している全体のチームに影響を与えることができる。

対立を解決するためには、これらのステップを使用しなさい:穏やかに残しなさい。

対立を始めた従業員は非常に興奮しやすい、揮発状態で本当らしい。同じ条件にあれば、決断へ来ることのチャンスは非常に小さい。状態を管理して残り、従業員に揺れる会うことの時々望まれた反作用を与えることを避けなければならない。シークのプライバシー。

対立が他のグループのメンバーの前に始められたら、従業員に詮索好きな目および耳から遠い対立を論議するあなたのオフィスか会議室にあなたと行くように頼みなさい。対立がグループのために作成すればより少ない妨害、よりよいのを。実質問題を定めなさい。

従業員が機能するには何かについて十分に強く感じるとき彼は広範囲に渡る告発および最後の通告の作成によって問題を曇らせることができる。問題の核心に触れ、実際に動揺させる彼ものを調べる必要がある。例えば、従業員は彼が彼のサラリーについて取り乱しているので個人的にあなたの特性を攻撃するかもしれない。彼はちょうど嫌っていると考えることができるが、実質問題は彼が彼のサラリーを嫌っていることである。問題の頭部に会いなさい。

問題のまわりで踊ってはいけない。今は対立で従事し、怒っている党によって示される正しい事実を認める時期である。それから党と一致するか、または合わない。ステップ3で与えられる例ではリーダーは言うかもしれない「権利である、あなたの仕事はもっとたくさんの価値を持ってあるが、ずっとここに非常に長くないいない。年次検討によってまだなかった」。問題を解決しなさい。

把握するために個人と問題があるという彼/彼女の確信を変える方法を働かせなさい。または実際に問題があれば、その問題を軽減する方法の仕事。彼または彼女が状態をいかに解決するまたはこと問題を将来避けるために彼または彼女が別様にするか従業員に尋ねるかもしれない。再度、例をステップ3で使用するために、リーダーは従業員に彼のサラリーが高められ、従業員に早い増加の説得力をこめて重要性を主張するように頼むべきである理由をリストするように頼むかもしれない。

敵のスタッフに勝利

新しいリーダーまたは建て直しか一時解雇によってちょうど行ったグループの上で先頭に立てば敵のスタッフに出会うために、本当らしい。彼らの技術および才能の提供に加えて、人々は頻繁に彼らの仕事の環境の感情的な投資をする。彼らは特定ルーチンかニッチに慣れる。彼らは働く個人に非常に近くなる。彼らはまた頻繁にリーダーがよりビジネスについての詳細を知っているように感じる。その世界が揺れるとき、彼らはリーダーシップの方に敵になってもいい。例えば、個人はずっと5年間同じ部門で働いている。最近彼の会社は競争相手によって買われ、彼の部門は小型化された。残りの部門は別の部分に再構成され、彼は何人かの協力者を失った。疑わしい従業員はおそらく再構成および一時解雇が会社をより細くおよびより強くさせたと考えていない。彼は事がうまくによってあったよい友人は仕事から今ある方法だったと考えて。

敵のスタッフを新しい組織の目的を理解し、生産性に戻るために得ることは非常に困難である場合もある。敵のスタッフは壮大なスケールの対立を提供するが、(前にリストされている)個々の対立を取扱うことのためのステップの多数はまた適用する。

さらに、次は助けるかもしれない:

グループを一緒に得、それらに技術およびプロ精神のためにそこにまだそうなったものであることを知らせなさい。
グループがそれらを再表明することおよびチームがそれらにいかに将来貢献するか下線を引くことによって古くか新しい組織の役割に再び行うのを助けなさい。
グループに何らかのかたちで報酬を与えなさい。 offsiteボーリングをする党を持ちなさいまたは映画に全体のスタッフを連れて行きなさい。
チームの個人に話すのに時間をかけなさい。グループにときあると敵一対一それらに話すとき従業員はつらい時をであることを過すことが分るかもしれない。肯定的な何かについて個々のそれぞれと接続しなさい。
グループに直す時間を与えなさい。会社の押上げは困難な時間である。塵が解決すれば、従業員は頻繁に新しいルーチンに再び落ち着かせる。

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