あなたのチームの改良: 雇用・解雇

リーダーとして、あなたのチームのメンバーの雇用・解雇を担当する。 人に仕事を与えることはより人からの仕事を取るために大いに容易なようであるかもしれないが、仕事は両方とも均等に挑戦的である。

雇用


重要な場合の陪審の選択のように、あなたのチームを雇うことは重大な決定、あなたのチームの成功の巨大な影響を有することができる1である。 気づく個人があなたの単位または構成の原動力をいかに変えるかに必要がある。 雇った場合、最初にインタビューについてのセミナーか会社の方針が提供されるかどうか見るためにあなたの会社の人事部に相談しなさい。

巧妙な雇用のある先端はここにある:

  • 再度インタビューおよびインタビュー。  
    二度有望で潜在的な求職者に少なくともインタビューしなさい。 第2インタビューは同じ印象を二度得るかどうか調べることの贅沢を与える。 何人かの人々1つの典型的なインタビューに彼らのエネルギーすべてを入れる。 二回目を行うプロセスは求職者に通常のインタビューの答えより多くを与えさせるかもしれない。

  • 唯一の面接者があってはいけない。  
    インタビューしている間潜在的な求職者をあなたのチームの他のメンバーに話すことを許可しなさい。 被面接者がスタッフの後輩のメンバーに与える答えはよりリラックスし、より啓発的かもしれない。 またインタビューのグループ様式は潜在的な従業員にあなたのグループの文化の広い意味を与える。

  • 結果のための調査。  
    人々は頻繁に広い概括の過去性能で約話す。 求職者に以前達成した特定の結果を指すように頼みなさい。

  • 候補者の行動および特性について調べなさい。  
    求職者に特定の結果について尋ねることに加えて、試みなさい心がいかに働く、そして調べることを仕事の哲学があなたのチームと一致したらか。 (これは別名行動のインタビューである)

  • あなたの質問を限りなさい。  
    、ある質問考慮されるインタビューで差別的覚えなさい。 例えば、年齢、国籍、競争、または性的な好みについての質問は不適当考慮され、法的分枝を持つことができる。 特定の質問について確実でなかったらあなたの人事部に相談しなさい。

注意: インタビュープロセスは急にとして必要に考える限りまたはある場合もある。 ある人々は第一印象が右のものであるが誓い、時間をかけ、そしてことを完全にインタビューする。 右の人を雇う時期を使うことは問題を将来取扱わなければならないことからの保つ。

発砲


困難従業員を雇うプロセスがそうかもしれなくてもいかに発射はほとんどのマネージャーが決して慣れない何かである。 群れをいつ選り抜くかしかし巧妙なリーダーシップの一部分は知っていて、必須処置をとっている。 subpar性能の理由を定めるために気づけばあなたのチームのメンバーはグループの標準、個人との最初大会まで一貫して行っていない。 従業員は頻繁に酸っぱくなる関係、財政の難しさ、病気、または家族の病気のような仕事場の外の悩みによって、影響されることができる。 このような場合、最もよい企画は単に知らせた従業員にそこにあるそうかもしれ、それ減少された性能をもたらす条件を理解する。 他のいずれの場合も、よい旧式の怠惰か頑固さのような、ステップを雇用を終えるために踏む前に個人に警告を与えることを考慮しなさい。

例えば、Stacyは部門に新しくなく、ずっと彼女の最後の仕事で行うために決して押されていない。 彼女は一貫して部門によってできていた仕事の全面的な質を下げて、他の従業員で敵意を作成していた他の従業員よりより少ない仕事をしていた。 、Stacyのマネージャー責任の彼女の欠乏の原因を彼女の仕事に見つけ、彼女にその文書による厳重注意を与えるためにStacyに会うことにされたVincy彼女は彼女の性能を改善する必要があった。 文書による厳重注意と直面されて、Stacyは彼女が彼女自身を適用する必要があったことを意識した。 次の6か月にわたって、Stacyは彼女の性能をかなり改善した。 Vincyは改善の彼女を祝い、彼女の仕事が安全だったことを彼女を知っている許可しなさい。

従業員の性能を改善するために先行する理由か警告のどれも働かなければその従業員を終える必要がある場合もある。

再度1つがあったら、あなたの会社の人事部と相談しなさい。 そうでなかったら、ローカルおよび連邦政府代理店または労働問題を専門にする弁護士からの雇用を終えるための規則を見つけることができる。