リーダーシップの女性

性はどんな違いを生じるか。

最後の幾つか十年では、女性は仕事場の信じられないい大またを作った。 今では運動場はずっと以前あっているよりより多くのレベルである。

女性は多くを達成して、管理の上層部により頻繁に壊れている。 例えば、女性は1999年に国で最も大きいコンピュータメーカーの1つでリーダーになった。 Carly FiorinaはAT&TのLucent Technologiesを回すことの彼女の巨大な成功の後でHEWLETT-PACKARDの社長兼最高経営責任者に似合った。 Martha Stewartは信じられないい成功を達成するために確率に挑んだ女性のもう一つの例である。 ステュワートは雑誌を含む巨大な帝国に彼女の地階から、本、Martha Stewartの名前に耐えるテレビ番組およびスペシャルおよびプロダクト動いたケイタリングビジネスを回した。 Martha Stewart生存Omnimediaは会社を導いている強い女性に帰することができる大きい成功に1999年に、完全に公表した。

団体の性の景色が変わっているが、成功した女性のリーダーは規則よりもむしろ例外に残る。
 

先端: 女性のリーダーでありたいと思えば他の女性のリーダーについて学ぶのに時間をかける開始。 特定の女性のリーダーについてのニュースおよびリーダーシップおよび性についての調査に遅れずについていきなさい。 あなた自身の道をおろすのを助ける何かを学ぶことができる。

そこに着くこと

女性はますます主に人のために確保される管理役割を一度取っている。 より大きい責任を背負うために女性が頼まれることが可能でありまたそうあるべきであることがMartha StewartおよびCarly Fiorinaののような女性の開拓の努力のおかげで今一般に確認される。

但し、今でもあなたが指導者の地位のために考慮されることの保障を助けるためにすることができるある事がある:

  • 現実的がありなさい。  

    女性であるのでVPと単に示されると期待してはいけない。 同輩として考慮されたいと思ったら同輩があるためにそれにあなたのビジネスをしなさい。 これはあなた自身をあなたの仕事の浸し、あなたの技術を改善することをあなたが得るあらゆるチャンス意味する。

  • あなたの資源を知りなさい。  

    人にあてはまる女性にあてはまる何が、余りに。 成功への道は女性のために別のそれではない従ってあなたのリーダーシップの技術を砥石で研ぐのに利用できるあらゆる資源を使用しなさい。 例えば、この本のあらゆる章はすべてのリーダーおよび潜在性のリーダーのちょうど人に適用する。

  • 顧問を見つけなさい。  

      Amentorは動力を与えるために道を交渉しているとき貴重な教師、コーチおよび同盟国のどちらである場合もある。 指導関係を探し出しなさい。 あなたの顧問が人または女性であるかどうか重要ではない。

  • はっきり言いなさい。  

    リーダーシップの位置はどちらかの性の小心者に提供されない。 前方がありなさい。 はっきり言い、あなたの目上の人および同等者に断固、革新的であることを知らせなさい。 また、口頭であなたの過去の成功をあなたの目上の人に思い出させなさい。

  • 出て来、それを言いなさい。  

    あなたの目上の人はあなたの能力についてわかっているまたは確実ではないことをより多くの責任の準備ができているが、感じたら、あなたによってがただ導いて準備ができているそれらに言うことによって芽の恐れをしかし成功するために用意するためにはさみ切りなさい。 あなた自身の能力にあなたにより確信していれば、より確信した他いる。

    性差による偏向の克服

    何百男性支配されたリーダーシップの年はより多くの従属か従順な考慮されている女性で性起因した。 まれが、仕事場の直接か間接性差による偏向に出会うことはまだ可能である。
     

    明白な英語: 性差による偏向は人が別の性であるという事実にもっぱら基づいて人に対する偏見か差別と定義される。

    性差による偏向の例はここにある: ジェニファーおよびマットは同じ週のアシスタント・プロデューサーとして彼女達の仕事を始めた。 両方とも仕事で非常によく、他のチーム・メンバーとよく働いた。 主任、ケンは両方がした仕事と、均等に喜んだ。2年一定期間に渡って、ジェニファーおよびマットはそれぞれ彼女達の単位の複数の主成功を担当した。 もう一人の会社に加わるためにシニア・プロデューサが去ったときにジェニファーおよびマットはそれぞれ感じた開位置に促進されるべき右の候補者だったことを。 ケンの主任は、実際に多くの時間のだれが開位置を満たすか決定を使わなかった。 彼は新しい位置の彼の成功を続けるすばらしい従業員であるためにマットを知っていた。 彼はまた人としてマットを好んだ。 彼は彼に真剣に話すことができ頻繁に仕事、スポーツおよび生命について一般にひやかしている彼らは時間を使ったあることが。 保有物のインタビューなしで、ケンはマットとスタッフに発表する前に一度だけ会ったマットが上級職を引き継ぐことを。

    ジェニファーは床を張られた。 彼女はよくないより、マット彼女の仕事が同じくらいよかったことに感じた。 彼女はまた位置が皆に少なくとも概要を堤出するか、または促進ことをの重要性を主張するチャンスを与えないで満ちていたことは不公平だったことを考えた。 ジェニファーは正しかった。 ケンのマットの雇用は外にそんなにジェニファーまたは他のメスの従業員のための思考として間接性差による偏向の例だった。 ケンは意識して下位でジェニファーを保ちたいと思わなかった。 彼はちょうど彼がに個人的なレベル関連付けることができる人が仕事のための最もよい人であると、言わば仮定した。

    同一賃金

    この例は一歩先踏もう。 そのジェニファーおよびマット両方同じ職名を持っていた、しかしマットが彼のペイチェックのそれぞれでジェニファーより多くを作ったことを仮定しなさい。 これは性差別のもう一つの例である。 ジェニファーおよびマットが同量仕事を行えば、両方とも同じを支払われるべきである。 同一賃金を要求する中央政府法律があるが人は女性がよりより多くのお金をもうけ続ける。 性別的類型がこの矛盾の役割を果すことは可能であることができる。 人は家族の稼ぎ手として伝統的に、見られ従って雇用者はより多くのお金に値すること、多分潜在的に考える。 但し、中央政府法律はまた彼らの性、宗教、または競争に基づいて人々の特性または技術についてのステレオタイプか仮定に基づいて雇用の決定をすることは違法であることを指定する。
     

    挑戦女性のリーダーの表面


    女性が昇進を達成するか、または管理の上層部に歓迎されたら、彼女は戦い半分だけ勝った。 女性に個々の貢献者として優秀な実績があるかもしれない; 彼女は彼女の単位または構成の未来のためのフェイル・セイフ視野を有するかもしれない; 彼女は話すこと彼女自身容易集団の管理の挑戦ににおよび同輩を考慮するかもしれない。 但し、リーダーシップの位置のどの女性でも直接次のような性と、関連しているある特定の挑戦のために準備されなければならない:

    • 習熟曲線。 
      あなたのグループは女性のために働くことに使用されないかもしれない。 それらに新しい管理スタイルの新しい主任に、しかしまた女性であるという事実に調節ただの概念に慣れる時間を与えなさい。

    • 権限への挑戦。 
      何人かの従業員は女性によって指示にすぐに暖まらないかもしれない。 何百年のため、高レベル意思決定が部下としてそして塗られた女性世帯主の私達の社会によって置かれる人および可能。 また女性のリーダーが少数にまだあるので、あなたの従業員が出会ったあることが最初のメスのマネージャーであるかもしれない。 あなたがあなたのグループを満たした割り当ておよび方針で続くために心配を取りなさい。 これはそれらを仕事の続き、あなたの権限を尊重するために責任がある握ることをあなたのチームに示す。
       

    注意: あなた自身のための問題を作成してはいけない! ちょうど女性であるのでそれを、人々あなたのために働くことを持っている悩みを仮定してはいけない。 パラノイアがあるgender-based問題を考えることにトリックしないために注意してはいけない。 彼らの権限へのほとんどのリーダーの経験の挑戦。

    すべてが失敗すれば


    あらゆる可能性を排出し、完全にgender-relatedである問題と直面されたら、問題の精密な性質を文書化すること確実があればの丸太を保つことは調停で試みる。

    オスの従業員が率直にあなたのグループの目的に挑んで、あなたの性についての暗示的で、陰険な注目をすれば、正当な性差別問題を有する。

    最初にあなた自身疑わしい従業員と話すように試みるかもしれない。 この会合のための形式的な設定を、あなたのオフィスまたは会議室のような選ぶこと、そして相関的なあなたの位置が権力機構に応じて互いあることを確かめなさい。 例えば、部屋の反対側に従業員の地位またはモデルのあなたの机の後ろにどこかに坐るべきである。

    彼の行動を専門家とはいえない考慮する説明し、説明をことを頼みなさい。 多分彼がこのように行動するより深い問題がある。 すべてがうまくいけば、それ以上の処置をとらなければならないことができる。

    行動がしかし主張したら行動をあなたの顧問に述べ、状態を解決する彼女が方法の提案を有するかどうか見なさい。 2番目に、あなたの目上の人およびあなたの構成の人的資源または法務部に連絡することを確かめなさい。

    人的資源に仕事場の悩みの種を取扱う標準手続きがあるかもしれない。 ある差別か悩みの種を構成するものがの人的資源にまた等しい就職の機会の任務(EEOC)材料がべきである。

    構成内の資源が助けなければEEOCからの外の助け自体、弁護士、または家族または友人追求することを考慮するかもしれない。

    最良の解決は迅速な1である。 幸福にまたは厳しく非難されるか、または退去する従業員で終わる状態かどうかの近くのaを持って来ることを躊躇してはいけない。 抑えられない残されたら、従業員はあなたのグループのための主要な気晴らしであると証明できる。